Critical Uncertainties

Come funziona?

Invito strutturante

• Invita il gruppo a identificare i fattori più critici e incerti nell’ambito di riferimento. 
• Stimola il gruppo a formulare strategie che risultino efficaci in tali situazioni.

Organizzazione dello spazio e dei materiali

• Quattro gruppi, ognuno seduto attorno ad un tavolo.
• Carta, post-it, flip-chart o fogli grandi per ciascun gruppo.

Come configurare i gruppi

• Se il numero di partecipanti è abbastanza ampio, suddividerlo in quattro gruppi più eterogenei possibili. Altrimenti, fare solo due gruppi.

Passaggi e tempistiche

• In plenaria introdurre lo strumento e illustrare le fasi che si dovranno seguire, insistere con particolare attenzione sui frequenti passaggi da lavoro di gruppo a lavoro in plenaria [2 min]
• Invitare i partecipanti ad elencare i principali fattori di incertezza nell’ambito che interessa affrontare: “Quali fattori possono portare conseguenze impossibili da prevedere o controllare?” [5 min]
• Dare priorità ai fattori cruciali chiedendo: “Quali fattori minacciano la possibilità di operare con successo?” [10 min]
• Accompagnare i partecipanti, in base alla storia e al vissuto del gruppo, a selezionare i due punti più critici e incerti (X e Y). [5 min]
• Creare una griglia con due assi X e Y con un continuum “più di <- -> meno di” per il fattore da rappresentare su ognuno dei due assi, dividendo lo spazio in quattro quadranti.
  Per esempio: identificato per l’asse X il fattore di incertezza nel numero di nuovi prodotti da immettere sul mercato, porre ad un’estremità dell’asse “molti nuovi prodotti” e all’altra “nessun nuovo prodotto”.
  Ripetere per l’asse Y: se, ad esempio, identifichiamo come fattore la tutela dei brevetti, i due estremi saranno “una forte tutela” e “nessuna tutela”. [5 min]
• Dividere in quattro gruppi: uno per scenario.
  Ogni gruppo descrive in modo creativo il proprio scenario con un titolo e un esempio. [10 min]
• Si torna rapidamente in plenaria per condividere i vari scenari. [2 min ciascuno]
• Si torna a lavorare in gruppi: ogni gruppo elaborerà individualmente tre strategie per gestire le criticità nel proprio scenario. [10 min]
• Si torna in plenaria per condividere le varie strategie. [2 min ciascuno]
• Sempre in plenaria si esaminano i risultati, evidenziando le strategie robuste (efficaci in più scenari) e quelle di copertura (efficaci in un solo scenario ma in grado di proteggere da potenziali “catastrofi”). [10 min]
• Per l’ultima volta si torna in gruppo, per effettuare un debriefing con What, So What, Now What? [10 min]
• Si chiude in plenaria con un debriefing condiviso; tutti insieme si prenderanno le prime decisioni sulle azioni da intraprendere (“Now What”). [10 min]

Suggerimenti e trappole

• Nel cercare eventuali futuri problemi, ricorda al gruppo gli imprevisti del passato e ciò che l’ha colto di sorpresa.
• Evidenzia e smaschera ogni “wishful thinking”: quando il desiderio prevale sul principio di realtà.
• Utilizza 1-2-4-All in cicli molto brevi per punto da affrontare.
• Per dare un titolo agli scenari, i titoli di canzoni, di libri e film funzionano molto bene.
• Un modo divertente di sviluppare gli scenari è immaginare di essere nel futuro e di descrivere una situazione come fosse la prima pagina di un quotidiano.
• Usare i post-it aiuta a ricombinare le idee emerse, consentendo di muoverle sulla scena.
• Valorizza le persone particolarmente partecipi, indipendentemente dal loro ruolo.

Variazioni sul tema

• Parti da una sessione breve, per poi pianificare scenari più ampi.
• Per mettere alla prova le strategie, invita i gruppi a mettere in scena ciò che hanno immaginato (es. una tipica interazione con il cliente, o un prodotto del futuro).
• Combina insieme a Conversation Café, Purpose-To-Practice, WINFY, Open Space, Wicked Questions, e Min Specs.

Obiettivi di Critical Uncertainties

• Verificare la fattibilità delle strategie attuali esponendole ad  un ipotetico futuro.
• Aumentare la resilienza, la rapidità nell’adattarsi al cambiamento, la capacità di assorbire shock e di far fronte alle interruzioni.
• Individuare le priorità tra le strategie, differenziando tra strategie robuste e strategie di copertura.
• Sviluppare una maggiore fiducia a livello organizzativo nella gestione dell’imprevisto.
• Ampliare la gamma di opzioni strategiche.

Casi d’uso ed esperienze sul campo

• Per esplorare quali caratteristiche vadano incluse in un prodotto o servizio che verrà lanciato.
• Per la politica e l’amministrazione: per definire, ad esempio, i prossimi passi nell’attuazione di una riforma sanitaria.
• Per i responsabili IT che si preparano ad un deploy particolarmente complesso.
• Per i aiutare i dirigenti nel creare una visione strategica di lungo termine.
• Per i direttori esecutivi delle ONG per imparare a gestire cambiamenti inattesi nei finanziamenti e nella percezione pubblica.
• Per aiutare i giovani che vivono in ambienti difficili a prendere decisioni, valutando insieme a loro i rischi di un abbandono della scuola o di andare a vivere per strada.

Crediti

Tecnica sviluppata da Henri Lipmanowicz e Keith McCandless, ispirata da Jay Ogilvy.